طريقة ثبت لإظهار قيمة جيدة UX

لفترة من الوقت الآن ، كان هذا هو السؤال الأكثر شيوعًا الذي أحصل عليه:

كيف أقنع الأشخاص في مؤسستي بأخذ تجربة المستخدم على محمل الجد؟ لقد حاولت إعطاء جلسات الكيس البني حول أهمية UX ، لكن لم يحدث شيء.

لقد شاركوا كل دراسة حالة يمكنهم العثور عليها. لا شيء تغير.

أقول لهم إنني لم أحقق النجاح أبدًا في جلسات تقديم الكيس البني. ولكن هناك طريقة للحصول على تجربة المستخدم على محمل الجد.

عند الضغط على الوقت ، غالباً ما أعطي الإجابة المختصرة:

ليس لديك ل. هناك احتمال كبير بوجود شخص مهم في مؤسستك يأخذ الأمر بالفعل على محمل الجد. إنهم لا يعرفون ذلك بعد.

ومع ذلك ، هناك إجابة أكثر فائدة وإن كانت أطول. وغني عن شيء من هذا القبيل ...

الخطوة 1: ابدأ بالإحباط الناجم عن التجارب الضعيفة

عادةً ما تكون المؤسسات التي لا تركز على إنشاء تجارب رائعة للمستخدم مثقلة بتجارب المستخدمين السيئة. تجربة المستخدم الرائعة تأتي فقط من خلال الاجتهاد المستمر والاهتمام. إذا لم تهتم المنظمة ، فمن غير المحتمل أن يتعثر أحدها بالصدفة.

يمكننا قياس الخبرة التي تأتي من تصميم المنتج أو الخدمة على نطاق يتراوح من الإحباط الشديد إلى البهجة الشديدة. في أي لحظة ، يكون التصميم محبطًا أو سعيدًا للشخص الذي يستخدمه. بحكم التعريف ، تكون تجربة المستخدم جيدة عندما تسر مستخدمينها وتكون سيئة عندما تحبطهم.

ومع ذلك ، فقد لا يكون المستخدمون المباشرون - هؤلاء الأشخاص الذين يتفاعلون مع المنتج أو الخدمة مباشرة - هو التصميم السيئ المحبط. هناك مستخدمون غير مباشرين ، غالبًا داخل المؤسسة ، يجدون التصميم محبطًا. فيما يلي بعض الأمثلة الشائعة التي رأيناها:

مندوبي المبيعات الذين يحاولون بيع منتج يصعب إظهاره أو شرحه. يحاول فريق المبيعات الحصول على احتمالات الوقوع في حب فكرة الشراء. إذا كان المنافس يبدو أكثر بساطة أو لم يفهم احتمال مساعدة المنتج أو الخدمة له ، فلن يرغب في التسجيل. سوف يجد مندوب المبيعات ، الذي يتطلع إلى تحقيق أهداف مبيعاته ، المنتج محبطًا للغاية إذا تسبب في فقد مبيعاته.

إدارة مركز الاتصال تستجيب لتصميم رديء يولد مكالمات دعم. قد يضع منتج ذي تجربة مستخدم سيئة عبئًا مفرطًا على فريق مركز الاتصال. مدير مركز الاتصال ، الذي يحاول دائمًا خفض تكاليفه ، قد يكون محبطًا جدًا بسبب زيادة حجم المكالمات ، حتى عندما يكون من السهل إرسال الإجابات. ("هل قمت بإيقاف تشغيله وتشغيله مرة أخرى؟")

مديري الإنتاج الذين يتعاملون مع إنتاجية العمال المفقودة. تطبيق داخلي (مثل نظام إدارة الحالات) يحتوي على الكثير من الخطوات أو تم دمجه بشكل سيء مع أدوات أخرى ، سوف يجبر أعمال الإنتاج على أن تستغرق وقتًا أطول. وهذا يخلق تراكم الأعمال ويبطئ الإنتاجية الإجمالية.

يراقب مديرو التطوير فرقهم وهم يعيدون كتابة رمز الواجهة. عندما يخطئ المطورون في واجهة المستخدم بشكل خاطئ في المرة الأولى ، فإنهم يقضون وقتًا في إعادة تكوينه ليكون أسهل في الاستخدام. لا يمكن تقريب عملية التصميم المطلعة في الإصدار الأول.

تعلم مديري التطوير أن الميزات المضمنة لم يتم استخدامها على الإطلاق. لقد كان مضيعة للموارد لإنشاء وظائف في منتج لا يستخدمه العملاء ، إما لأن الميزة غير مطلوبة أو أن المنتج كان معقدًا للغاية بحيث لا يتمكن المستخدمون من الاستفادة من الميزات.

في المؤسسات التي لها تاريخ من إنتاج تصاميم رديئة بتجارب محبطة للمستخدم ، لا يصعب عادةً العثور على مستخدمين غير مباشرين محبطين مثل هؤلاء. إذا كانت التصميمات محبطة بما فيه الكفاية (وغالبا ما تكون) ، يمكن أن يصبح المستخدمون غير المباشرين مفتاح بناء الوعي في المنظمة.

الخطوة 2: تحديد تكاليف الإحباط

دائمًا تقريبًا ، عندما يكون هناك إحباط شديد قادم من تصميم منتج أو خدمة ، يظهر هذا الإحباط نفسه في مكان ما في النتيجة النهائية للمؤسسة:

تكاليف الإحباط بسبب إيرادات المبيعات المفقودة. ستذهب المبيعات إلى المنافسين ، أو أن فريق المبيعات يقوم بخصم للتعويض ، أو أن العملاء يستغرقون وقتًا طويلاً للتسجيل.

تكاليف الإحباط بسبب زيادة تكاليف الدعم. يمضي ممثلو مركز الاتصال وقتًا في الرد على المكالمات التي تأتي من تجربة المستخدم الرديئة.

تكاليف الإحباط بسبب تكاليف الإنتاجية المفقودة. تتطلب الأعمال المتراكمة المزيد من ساعات العمل أو تمنع المؤسسة من أن تكون فعالة.

تكاليف الإحباط بسبب إعادة كتابة التنمية الضائعة. تكاليف التطوير أعلى لأن الفريق يعيد كتابة نفس الرمز عدة مرات.

تكاليف الإحباط بسبب تطوير الميزة غير المستخدمة. تكاليف التطوير للميزات غير المستخدمة هي مورد يمكن استخدامه لإنشاء شيء آخر.

مع القليل من الحفر ، يمكننا حساب هذه التكاليف. في حالة فقدان المبيعات ، يمكننا أن نطلب من فريق المبيعات تقدير حجم المبيعات التي فقدوها. أو إذا كان فريق المبيعات يقوم بالخصم للفوز على منافس بتصميم أكثر متعة ، فيمكننا إضافة الخصومات التي يتعين عليهم تقديمها للفوز بالأعمال.

إذا كانت تكاليف الإحباط تأتي من مكالمات الدعم ، فسنحسب تكلفة هذه المكالمات. نكتشف ميزانية مركز الاتصال ، ثم نقسم ذلك على إجمالي عدد المكالمات التي يتلقونها. هذا يعطينا متوسط ​​التكلفة لكل مكالمة. عندما نضرب هذا المتوسط ​​بعدد المكالمات اللازمة للتعامل مع ميزات تجربة المستخدم المحبطة ، فإننا نتحمل تكلفة ذلك الإحباط.

يمكننا أن نفعل شيئًا مماثلاً مع أرقام الإنتاجية المفقودة: حدد مقدار ما يتم دفعه لهؤلاء الموظفين وحساب مقدار الوقت الذي يتم إنفاقه في التعامل مع النفايات الناتجة عن تجارب المستخدم المحبطة ، إما العمل معها (عمال الإنتاج) أو إنشائها (مطورو) . اضرب النسبة المئوية للوقت من خلال إجمالي تكاليف الموظفين ولديك تقدير تقريبي.

غالبًا ما تكون هذه التقديرات التقريبية هي كل ما تحتاجه لجذب انتباه شخص ما. بعد كل شيء ، إذا كانت هذه هي المرة الأولى التي تفكر فيها المؤسسة بتجربة المستخدم ، فمن المحتمل أن تكون التكاليف مرتفعة جدًا. في إحدى الحالات ، وجدنا أن تكاليف معالجة إعادة تعيين كلمة المرور في بنك كبير كانت تكلف فريق دعم مركز الاتصال 75 مليون دولار كل عام. كان هذا العدد الكبير كافيا لجذب انتباه الإدارة العليا للبنك بسرعة.

الخطوة 3: العثور على الشخص المسؤول عن خفض هذه التكاليف

هذا هو المكان الذي يلعب فيه الحظ لصالحنا. في معظم المؤسسات ، خاصة الكبيرة منها ، يوجد بالفعل شخص مسؤول عن التعامل مع تكاليف الإحباط. ومع ذلك ، قد لا يدركون ذلك بعد.

من المحتمل جدًا أن يكون هناك شخص معين بالفعل لزيادة المبيعات. هناك شخص مسؤول عن خفض تكاليف الدعم. هناك شخص لديه مهمة جعل الإنتاج يعمل بشكل أكثر كفاءة. هناك شخص مهتم للغاية بجعل المطورين أكثر كفاءة.

هؤلاء الناس غالبا ما يكون من السهل العثور عليها. ونادراً ما تكون في سلسلة الإدارة المباشرة لفريق التصميم. غالبًا ما يكونون في منظمات موازية خارج منظمة التصميم.

بمجرد العثور عليهم ، ربما يفاجأون أننا نفكر في مشكلتهم. من المحتمل أنهم لم يفكروا أبدًا في أن تجربة المستخدم في المنتج أو الخدمة هي السبب الرئيسي لمشكلتهم. إما أنهم لم يلاحظوا أبدًا الإحباط ، أو إذا لم يفعلوا ذلك ، فهم لا يعتقدون أنه يمكن القيام بأي شيء حيال ذلك. (أو قيل لهم إنه من الصعب للغاية إصلاحها.)

ومع ذلك ، لدينا الآن أرقام. تقدير ما يكلف هذا بالفعل المنظمة. ولأن رقمنا يركز مباشرة على ميثاقهم ، فغالبًا ما يكون لديهم قوة الدور والتأثير السياسي لإحداث شيء ما. فجأة ، UX هو المهم.

الخطوة 4: اطلب من بطل UX الجديد رعاية مشروع Lean UX

الفصل الثالث من كتاب Jeff Gothelf و Josh Seiden الأساسي ، Lean UX: تصميم منتجات رائعة مع فرق Agile ، يُطلق عليه "Driving Vision with Outcomes." الإنجازات. يقترحون أن هناك طريقة أخرى.

"يغير Lean UX بشكل جذري الطريقة التي نؤطر بها عملنا من خلال تقديم السياق الاستراتيجي للخيارات الخاصة بالميزات والتصميم لدينا ، والأهم من ذلك ، كيف يمكننا - نحن الفريق بأكمله ، وليس فقط قسم التصميم - تحديد النجاح. ليس هدفنا إنشاء ميزة قابلة للتنفيذ أو ميزة: إنها تؤثر بشكل إيجابي على سلوك العملاء أو التغيير في العالم - لإنشاء نتيجة. "

الحد من تكاليف الإحباط هي النتيجة المثالية. ومع بطل UX الجديد ، يمكننا الحصول على دعم لمشروع رائد.

العجاف UX هو نهج مثالي. يمكننا أن نبدأ باختبار الفرضية القائلة بأن تقديراتنا التقريبية قريبة من تصحيحها.

سنطلب من بطل UX الجديد المساعدة في تشكيل فريق متعدد التخصصات للكشف عن مصدر الإحباط. من خلال تجميع فريق عمل صغير مع أعضاء من جميع أنحاء المنظمة ، يمكننا جمع بيانات أكثر دقة حول الإحباط والأفكار حول كيفية البدء في خفض هذه التكاليف.

يعد حساب تكلفة الإحباط ، أينما كان ، مقياسًا مثاليًا لدفع المشروع وإنشاء نهج قابل للقياس لتقييم جهود التصميم. من خلال إيجاد بطل رفيع المستوى خارج فريق التصميم ، نتعرض على جزء رئيسي من المؤسسة. وبدون إضاعة دقيقة في مأدبة غداء بنية اللون عن أهمية تجربة المستخدم الجيدة ، فقد أظهرنا للمؤسسة كيف أن التصميم الجيد يمكن أن يجعلنا أكثر ربحية.

تعرف على كيفية حساب تكلفة الإحباط في مؤسستك. يحضر ورشة عمل لمدة يومين حول إنشاء UX Strategy Playbook. ستقوم بإنشاء كتاب إستراتيجي فريد لفريقك ، باستخدام استراتيجيات مجربة ساعدت الفرق في كل مكان على تقديم منتجات وخدمات أفضل. تعلم كل شيء عن ورشة العمل هنا: إنشاء Playbook UX Strategy.